A 7ª edição do programa RCN em Ação reuniu mais de 200 empresários e executivos nesta quinta-feira (6), em Campo Grande, para o Amcham CEO Forum. O ponto alto do evento, realizado na Fazenda Churrascada, foi a palestra do consultor internacional Rami Goldratt, especialista em estratégia empresarial e filho de Eliyahu Goldratt, criador da Teoria das Restrições (TOC).
Durante a apresentação, Rami defendeu que a maior limitação das empresas atualmente não está no caixa, na tecnologia ou na estrutura — mas na atenção da gestão.
“A restrição número um de qualquer negócio é a atenção dos líderes. É nossa capacidade de focar no que realmente importa, em meio à complexidade, incerteza e conflitos”, afirmou.
Foco, não esforço: produtividade só existe com direção clara
Ao explicar a Teoria das Restrições, Rami destacou que empresas costumam desperdiçar energia tentando melhorar todos os setores ao mesmo tempo, quando deveriam descobrir qual é o verdadeiro gargalo que limita seus resultados.
“Produtividade não é estar ocupado. É tomar decisões que levem a empresa para mais perto de seu objetivo”, resumiu.
Com exemplos práticos, como uma grande construtora japonesa e a fabricante de eletrônicos Omron Healthcare, ele mostrou como restrições mal geridas afetam diretamente vendas, qualidade, inovação e desempenho operacional.
Case japonês: aumentar vendas sem contratar mais ninguém
No primeiro estudo de caso, Rami detalhou o cenário de uma construtora do Japão que enfrentava queda nas vendas devido à redução populacional. Pressionada, a empresa reagiu aumentando o portfólio de opções e cortando custos — o que, segundo Rami, apenas agravou o problema.
O verdadeiro gargalo estava no departamento de design, sobrecarregado e com alto índice de retrabalho. Ao reorganizar o fluxo interno, restringir o número de projetos em andamento e adotar uma política de “kit completo” (só iniciar um projeto quando todos os insumos e informações estivessem disponíveis), a empresa aumentou em 30% a produtividade do setor e obteve 10% de crescimento nas vendas — com os mesmos custos operacionais.
“Parece pouco, mas 10% a mais de vendas com a mesma estrutura gera um salto de até 60% no lucro. Isso é o poder de resolver a restrição certa”, explicou.
Cadeia de suprimentos: previsões erram, agilidade corrige
No segundo case, Rami apresentou os desafios da Omron, empresa japonesa que lidera o mercado de monitores de pressão arterial. Após perder a patente do principal produto, a empresa tentou reagir lançando novas versões com pequenas variações, sem sucesso.
O excesso de itens aumentou o estoque parado, reduziu a precisão das previsões de demanda e afetou a rentabilidade.
“A previsão está errada no momento em que é escrita. Por isso, a empresa precisa de uma operação ágil e capaz de reagir rápido aos sinais do mercado”, alertou.
A solução foi mudar o modelo de reposição de estoque do tipo ‘empurra’ para um modelo ‘puxa’, baseado em sinais reais de consumo nas farmácias e varejos. Buffers estratégicos foram colocados em diferentes pontos da cadeia para acelerar a resposta à demanda.
O resultado: ganhos em giro de estoque e manutenção da liderança de mercado com 53% de share, mesmo diante de produtos concorrentes mais baratos.
Três armadilhas do mercado moderno: variedade, velocidade e expectativa
Goldratt também destacou três dinâmicas que, segundo ele, afetam todas as empresas e agravam os erros nas previsões de demanda:
- Personalização extrema do consumidor, que exige mais variedade e torna os estoques imprevisíveis;
- Tolerância zero à espera, que pressiona as empresas a manter mais produtos disponíveis em mais pontos;
- Ciclos de vida cada vez mais curtos, que forçam lançamentos rápidos, muitas vezes sem tempo de validar o sucesso do produto anterior.
“Essas dinâmicas acontecem simultaneamente e criam um problema quase impossível: como oferecer mais, em mais lugares, mais rápido — sem saber onde está o ‘meio ideal’? Só uma operação enxuta, flexível e baseada em dados pode resolver.”
Inércia empresarial e o custo de esperar a crise
Ao encerrar a palestra, Rami fez um alerta direto aos líderes presentes: não espere uma crise para mudar.
“A maioria das empresas só nos procura depois de quebrar. Mas se você sente que está preso em ciclos viciosos, mesmo fazendo o melhor que pode, é hora de desafiar suas restrições. Perguntar: o que eu faria se essa limitação não existisse?”
